本网讯（吴璟）“压力不小。”6月16日，虽然离下一次集团行政例会还有近半个月，但作为四川发展（控股）有限责任公司旗下某子公司的总经理，黄承军已有紧迫感。因为在每月举行的四川发展行政例会上，包括黄承军在内的数十位子公司负责人将依据当月业绩被重新排名，前三名者分享经验，后三名者当众反思，年终考核不达标还要自动“下课”。
    长期以来，如何打破国企“铁饭碗”及干部任用“论资排辈”和“能上不能下”等问题，是企业创新发展的关键。作为省政府出资组建的省级综合性投融资公司，四川发展被确定为首个改组国有资本运营公司的试点企业，为强化“内功培养”实现转型升级，该企业以三项制度改革为切入，逐步建立起员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的机制，劳动用工和人事分配与市场全面接轨，使企业焕发新活力。
    首先，打破老国企的“身份”意识。在四川发展本部和各直接出资企业，全面推行员工与部门的双向选择。落选员工经半年学习培训及试用再次落选，即与企业解除劳动合同；按照签订的绩效考核合同，达不到规定目标即进入市场自谋出路。中层干部也“全体起立”，实施公开演讲竞聘。其中，本部15个中层正职职位、12个直接出资企业主要负责人职位，通过公开演讲竞聘，现场打分确定优胜者获聘。“不拘一格”选贤用能，创造出更多人才成长发展机会。30岁出头的熊辉然，在竞聘中从一名基层员工“直升”为国际业务事业部总经理。不过，“上位”并不是件轻松事，“竞聘上岗不仅要做业绩承诺，还要与集团签订三年任期业绩考核协议。”熊辉然介绍，依据考核协议，如果第一年考核的核心指标的完成率低于50%、第二年低于60%、第三年低于80%，都将自动辞去现任职务。
    年度考核还与周期考核相衔接。每个月的业绩“排名赛”，就让这一批“履新者”感觉竞争激烈。“排名倒数，还要当众反思，那丢脸就丢大了。”黄承军说，“但倒逼也是坚定我们走进市场、习惯竞争的途径。”
    刺激着更多人“神经”的，还有基于考核的分配机制。在四川发展内部，薪酬分配实现与个人绩效考核相挂钩，将企业的战略目标融入到全体员工的日常工作中，并与岗位绩效挂钩，即按照保障部门6:4、服务部门5:5、业务部门3:7的固浮比，实行薪酬延期兑付。“这彻底打破了平均主义和吃大锅饭的旧习惯。”四川发展（控股）有限责任公司董事长王凤朝坦言，新的激励约束机制既强化了企业各个层面人员奋发努力的危机感、紧迫感和责任意识，也充分彰显员工为企业作贡献的价值理念，形成绩效薪酬的正向激励效应。